本书从谈判、采购、培养节约习惯和成本意识、产品结构设计、人力资源管理、流程再造、提高员工工作效率、突破生产瓶颈、提升产品合格率、减少库存等十个方面入手，精选了上百个成本管理的案例和故事，通过对案例和管理问题的准确分析，总结并提出了可供操作的成本管理原则、流程改进的建议和步骤。通过阅读学习这本语言简练，包含丰富的企业案例和管理故事的书籍，带给我们在如何严格控制成本方面一种实用新颖的思维方式。学习本书感受最深的就是能够在实践中运用的可操作性很强，书中介绍的所有成本管理原则和方法都可以让我们在工作实践中马上运用，效果立竿见影，帮助企业削减掉不必要的成本和各种浪费。实为我们如何砍掉浪费、利润倍增的攻略。以下是该书内容节选：
--在谈判中创造利润
世界谈判大师、曾任美国前总统克林顿首席谈判顾问的演说家罗杰·道森来中国时说过："谈判是企业赢得利润的最佳方式，行销增加营业额，管理提升效率，财务控制风险，但只有谈判才能让企业直接赢得利润。"无条件的让步是谈判的大忌
谈判中的七种让步原则
1）当你准备让步时，一定要给对方提出交换的条件。这样有两个好处：你可以得到回报；可以阻止对方无休止地要求和进攻。就好比战场上双方交换俘虏一样，你放一个我们的人，我才会放一个你们的人，这是相同的道理。
2）永远不要接受对方的第一次报价或者首次还盘。这个原则在谈判中很重要，也是谈判的精髓所在。谨慎让步，不要轻易让步或者未经充分讨论就让步，要让对方意识到你的每一次让步都是艰难的，使对方充满期待，太容易得到的让步对任何人而言绝不会像努力争取来的让步一样令人有满足感和成就感。每次让步的幅度都不能过大，而且让步程度要越来越小，不要掉以轻心，记住每个让步都包含着你的利润。
3）不要让步太快，晚点让步比较好。因为对方等得越急、等得越久，他就会越珍惜。如果你无法吃到大餐，便要想办法吃到三明治；如果吃不到三明治，至少也要得到一个承诺。这个承诺也是一种让步，虽然是已经打过折扣的。
4）不做无谓的让步。每次让步都需要对方用一定的条件交换；事前做好让步的计划，所有的让步应该是有序的，将具有实际价值和没有实际价值的条件区别开来，在不同的阶段和条件下使用。
5）尽量迫使对方在关键问题和主要条款上先行让步，而我方则在对手的强烈要求下，在次要条款或者较小的问题上方可适当让步。千万不要在主要的核心条款上面让步，以此换取对方在次要条款上的让步。因为那样会让我们付出昂贵的代价。
6）使自己做出的让步价值最大化，让对方觉得我们牺牲很多。可以这么对客户说：该项让步在我们公司还是第一次发生，不在我公司的政策允许范围之内，这次对你是最优惠的，没事儿回去可以偷着乐了；指出该项让步给对方带来的成本节约和各项收益，并提供材料证明，或将其数字量化。 7）将对方所做出的让步最小化。
向采购要效益
--强化制度，去除采购的水分
企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压力下，如果无法有效地开源，节流则成为企业应对变局的有效方法之一。
杰克·韦尔奇说："在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门产生的都是管理费用。"在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供给企业附加值，帮助企业利润倍增的最直接的方式。
国际标准化的企业采购管理制度流程如下：
1）生产部门根据自己内部的生产计划或即将签发的生产通知提出请购单； 2）将请购单交由仓储部门保管人员审核，保管人员根据库存情况核定采购数量，并经仓储部门主管签字后，传递到采购部门；
3）采购部门接到请购单后，审查是否重复采购，以及是否存在其他不合理请购品种或数量等，审核同意后，根据已掌握的市场价格，对采购所需资金做出估算，并将请购单交资金预算管理部门；4）资金预算管理人员根据企业经营目标和资金预算，审核请购物资是否在预算之内，审核后再交还采购部门，采购部门方可根据各部门审核过的请购单编制正式采购计划。
由上面的流程可以看出，国外企业强调集体决策，增加采购中的审核控制点，弱化了管理者的个人作用，也更易避免决策中的个人行为。
浪费的都是利润
--培养节约习惯与成本意识
企业始终需要保持一种危机感，记住：居安思危，思则有备，有备则无患。这是一个企业长期永续经营的前提和基础。
为顾客省钱才能创造更多利润
在现在这个通信异常发达的社会，最高效、最便捷、成本最低的做事方式莫过于互联网了。通过网上低廉的沟通工具电子邮件、网上电话、网络会议等方式就可以进行沟通。据统计，互联网出现后可减少企业在传统交通和通信中费用的30%左右，这一比例还可以增加。
在探索太空的历史上，发生过这样一个有趣的故事：美国第一次派宇航员到外太空后，发现带上去的圆珠笔因为受到外太空失重影响而无法使用。回来后，美国科学家集思广益，花费近千万美元发明了一种太空笔，结果第二次飞上太空后果然有效，在失重的状态下，仍然可以书写正常。在20世纪80年代，美国的太空人跟苏联的太空人有一次见面，美国人问苏联人，你们当时是怎么解决这个问题的？那个苏联人一脸迷惑，觉得非常好笑，为什么非要去发明太空笔呢，改用铅笔不就行了？美国人无言以对。
如果把很简单的事情复杂化，该会导致多么大的成本浪费啊！
太空笔如此，管理也是一样的，做任何事都必须考虑成本。每一个问题的解决方案，都应该是在思考"可不可以不用圆珠笔而用铅笔"之后的解决方案。